1990年，北京东直门。必胜客设立了国内首家分店。
那个年代，国人心目中的美国是高高在上的。学习美国的管理经验，模仿美国的品牌模式，借鉴美国的经营方法。
当时的人们或许未曾料到，三十六年后，相似的戏码在中国上演。
2026年6月16日，百胜中国披露：已同Yum! Brands达成最终协议，以12亿美元（折合81亿元人民币）的现金交易，收购必胜客品牌在中国大陆的全部股权。
至此，中国的美国餐饮巨头，肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克，均归中国企业所有。
鲜为人知的是，将必胜客引入中国的，名叫威廉·海内克的美国人。
这位未曾获得大学学位、做过赛车手、十七岁便投身创业的美国商人，以五万美元购得了这家餐厅的特许经营权。1990年，北京东直门，必胜客中国首店揭幕。暖色调的吊灯、深色卡座的布局、美式风格的装潢，让慕名而来的中国顾客初识——原来披萨并非是馅饼。
那个时期，中国社会才刚刚迈过温饱线。即便在北京，必胜客也是许多普通民众需要竭力才能负担的餐厅。一份海鲜至尊披萨售价约七十元，相当于一个普通劳动者数日的收入。即便定价不菲，店门前仍旧排满了等待的顾客。
必胜客登陆中国后，并未全盘照搬美国模式。很快，公司便发觉中国消费者与美国顾客截然不同。披萨在美国是便捷快餐，在中国人们更倾向于将其当作聚会用餐的场所。
一段后来被业界反复探讨的商业实践由此诞生。
中国必胜客将自己转型为“西餐厅”。牛排、意面、焗饭、甜品、下午茶陆续充实菜单；宽敞舒适的堂食环境成为情侣约会、家庭结伴、同学联谊的优选地点。
事实表明，当下许多中国顾客心中最难忘的，并非披萨，而是牛排和沙拉吧。这种本土化的改造方式，后来被百胜中国内部称作“中国特色必胜客”。
从这个角度出发，自踏入中国的第一天起，必胜客便已不再是原版的美国必胜客。
过去三十余年，中国市场需求不断扩张，必胜客在此成长为全球表现最优异的市场之一。
截至2026年第一季度，中国境内必胜客门店数量突破四千三百家，辐射超过一千一百座城市。从三千家门店增至四千家门店，品牌只需两年有余时间，而早先达到三千年规模耗费了整整三十三年光阴。
更值得关注的是，即便美国本土市场陷入低迷，中国市场依然稳步增长。
为顺应消费趋势变化，必胜客中国持续自我革新。消费者注重实用价值，品牌便推出9.9元低价菜单；年轻群体热衷探索，餐厅便供应香菜猪耳披萨、牛蛙披萨等新奇口味的披萨；社区商业兴起，品牌便开设WOW社区店；城市消费升级，品牌又推出PIZZERIA概念店。
这些创新多数源自中国团队，而非美国总部。换言之，尽管品牌本身属于美国，但真正推动品牌发展的力量却源自中国人。
三十余载光阴流转，必胜客已不再是需要正装出席的“高档餐厅”。它遍布中国大小城镇，披萨逐渐融入大众餐饮生活。
但是，一个难题始终萦绕在百胜中国心间：品牌并非品牌方所有。
品牌在百胜中国手中不断增值，但品牌权却不在其手。
每年，百胜中国需要向美国总部支付一笔“品牌使用费”。2024年支付4.78亿元，2025年则支付4.94亿元。每年近五亿元的费用，交付出去便等同于利润。
这是什么概念？必胜客中国2025年度营收达到13.2亿元，其中37%用以支付“租金”。每赚取十元，将近四元是交给别人的。
一面是百胜中国将品牌日渐做大，一面是美国总部坐享其成。但太平洋对岸的形势，正在发生微妙变化。
正当必胜客在中国市场加速扩张时，美国总部却因“长子”必胜客的困境而忧心忡忡。美国本土市场同店销售额连续十个季度持续下滑，门店以每年数百家的数目关闭。
2025年11月，百胜餐饮集团（Yum! Brands）终于启动了针对必胜客的全业务战略评估。集团总裁克里斯·特纳指出，必胜客需要“额外行动”来充分释放品牌价值，这项任务“若在百胜餐饮集团之外执行，或许能取得更显著成效”
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