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斑马消费 范建
五十多亿资金投入进去，七年后却以两百万元的价格甩手，收场可谓是惨淡。苏宁易购在家乐福中国的全场景零售梦想，就这样画上了句号。
这次的资产处理如此狼狈，不仅仅是一笔投资上的失误，更是苏宁十多年盲目扩张的一个真实写照。
一边疯狂扩张，一边险象环生；一边剥离资产，一边断臂求生。兜兜转转之后，所有的浮华都消散了，苏宁易购最后选择了回归原点，从自己起家的3C业务重新开始。
五十二亿买下一个大梦
七月一日，ST易购（002024.SZ）发布公告，表示其子公司苏宁国际已经完成了对客优仕控股100%的股权转让，交易对方香港快行天下已经支付了两百万元的股权转让费。
公司在公告中提到，按照财务部门的初步测算，这次交易预计将增加上市公司的归母净利润大约12.71亿元。
客优仕控股就是原先家乐福中国运营的主体。为了从全球零售巨头手中拿下中国市场的运营权，苏宁前后累计投入超过五十二亿元。谁能想到，仅仅七年时间，这笔资产的价值就几乎归零了。
二零一九年的苏宁，正处于发展的辉煌时期，营收规模跨越了二千亿元大关，正朝着更高的目标前进。当时的掌门人张近东，显然对传统家电业务已经不满足了，扩张的雄心持续增长。
在他的心中，为苏宁易购勾勒出了一个更为宏大的全域零售图景：低频消费的电商品类做基础，利用商超的高频生鲜品类，吸引客户，提升复购率。两种业态联动，打通线上和线下，构建全业态零售。
家乐福，正是苏宁这幅宏大图景中的重要一块拼图。家乐福作为外资商超的领军者，已经在中国市场深耕了二十多年，拥有成熟的线下门店网络、完善的供应链，以及庞大的用户群体。
相关资料显示，到二零一九年三月，家乐福中国在国内拥有一千三百万左右的会员，开设了两百一十家大型综合超市、二十四家便利店以及六大仓储配送中心，覆盖了二十二个省份和五十一座大中城市。
但当时的家乐福中国，在国内连锁商超和电商的双重冲击下，经营状况并不太好。二零一七年和二零一八年，营业收入持续下降，分别亏损了十点九九亿元和五点七八亿元。
苏宁易购对此似乎并不在意。在二零一九年六月，通过其子公司苏宁国际，用四十八亿元现金，收购了家乐福中国的百分之八十股权，并对收购剩余股权做出了后续安排。
对于那时的苏宁来说，拿下家乐福，就意味着撕掉了“家电专卖”的标签，一跃成为能够和国际巨头相媲美的综合零售平台。
收购完成后，苏宁迅速推进了内部整合，打通了双向会员体系，推出了线上即时配送服务，更新了门店的品类结构，短期的订单数据呈现回暖态势。
但是，现实很快就破灭了所有的幻想。传统大卖场的时代红利迅速消失，社区团购以低价渗透、社区便利店密集分流、即时零售迅速崛起，多重冲击不断地挤压着传统商超的生存空间。
二零二零年，苏宁易购运营家乐福中国的第一个完整会计年度，家乐福中国实现了二百五十五点七四亿元的营收，但净亏损达到了七点九五亿元。
随后的三年，家乐福中国继续在亏损的道路上滑落，到二零二三年几乎已经完全崩溃。从二零二零年到二零二三年，家乐福中国累计亏损将近七十八亿元，再加上收购本金、仲裁和解等各项成本，百亿级别的投入几乎血本无归。
家乐福中国在苏宁易购手中的凄惨结局，并不是最令人震惊的那段故事，只是公司十多年疯狂并购的尾声。
一路狂奔一路劫
回想当年，张近东与美围美斗、与京东争，何其风光。苏宁不仅在线下的家电零售市场，打败了国美，转战线上，一度也是中国电商的重要参与者。
二零一五年，阿里巴巴愿意和苏宁易购通过换股达成战略联盟，足见苏宁易购在当时的风头和实力。这也是张近东掌舵期间，苏宁易购为数不多的成功投资。后来的很多年，通过出售阿里巴巴股票获取投资回报，让苏宁易购得以在资本市场继续生存。
当然，这是张近东商业生涯中的另一段经历。
我们再把时间倒回二零零四年。这一年，苏宁电器在A股成功上市，其核心业务，就是在各个城市开设的电器卖场。
上市之后的苏宁，手握融资平台的优势，不再满足于开门店、卖电器的传统生意，而是充分利用资本的力量，大举展开并购扩张。
