每经记者：包晶晶 每经编辑：杜宇
一面是利润出现转机，一面是资产加速“瘦身”。
2026年上半年，红星美凯龙（SH601828，股价2.18元，市值94.91亿元）预计归母净利润将在5000万元到7500万元区间内，首次实现扭亏为盈。这些年红星美凯龙在渠道上做了诸多结构性改动，关停部分经营效率不高的商场，新零售家具和电器业务也在加速开店布局。
家具卖场过剩早已是行业内的共识。过去曾依附于“18万亿元”房地产行业的产业供应链，如今不得不应对深度调整中的新房市场以及以存量房翻新为主的市场架构。当昔日的“包租公”模式难以为继，红星美凯龙是在主动进行自我重塑，还是在被动寻求生存之道？整体家居建材行业又该如何摆脱对房地产的路径依赖？
前不久，红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂接受了《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）的采访，谈及了近期公司业务调整与重构的情况，也分享了他对于家居行业如何穿越周期的深层思考。
红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂 （图片来源：受访者提供）
行业供给侧的改革才刚起步
NBD：2026年第一季度，公司实施了系列经营策略调整以及资产结构优化，最近又接连在北京、上海新开几家新零售家具馆，这些调整是在积极适应行业变化的表现吗？
朱家桂：家具卖场过剩是客观存在的，我们必须正视。过剩的根本原因在于原有的商业模式与当前市场需求脱节。早前的供给都是围绕房地产“18万亿元”的销售额设计的，现在市场规模急剧萎缩，供需关系自然失衡。
因此，家居行业必须进行系统性的优化调整和风险处置。不剥离低效、劣质的资产，很难成功穿越行业周期。但即便保留下来的存量资产，其内核是否真正转型？这才是我们所关注的焦点。
NBD：当前在一二线城市，存量房翻新占到了相当大的市场份额，红星美凯龙的商场物理空间布局、业态搭配，需要进行怎样的根本性调整？
朱家桂：房地产市场不可能重回从前，这是一个不容置疑的事实。基于这个前提，我所有设想的出发点，都是假设现状已成定局，然后探讨如何在此背景下生存下去。
我们的结构性调整，是将原有的家居建材经营面积从100%压缩至60%，电器经营面积调整到15%，设计中心面积占15%，剩余的10%用来拓展汽车和商业内容的创新项目。
针对存量房的翻新，重点在于“金厨、银卫、铜阳台”。厨房的橱柜是局部改造的核心，卫生间的升级也势在必行，从浴缸到淋浴房、从马桶到智能马桶都需要更新换代。随着第四代住宅的普遍，人们对于阳台的使用和装修预期也发生了变化。不过这类局部改造业务，装修公司普遍不愿承接：获客困难、客单价不高。红星美凯龙正在各商场增设用户服务中心，引进擅长局改业务的团队，为消费者提供修理、更换、改造等服务。
以低租金换取流量，将“包租公”转变为运营商
NBD：在当前缩量竞争中，您认为家居建材行业摆脱“楼市依赖”的关键在哪里？
朱家桂：我们必须彻底告别过去，否则很难开启新的发展篇章。中国家具行业必然要摆脱对中国房地产行业的过度依靠，形成独立的产业周期：说完全独立或许不可能，但行业的目标应当是将依赖程度控制在合理范围。
如何实现？关键在于牢牢抓住消费者的真实需求。企业的所有组织能力、资源配置，都应当以用户需求为中心来重新构建。以红星美凯龙为例，其货物供应、工厂制造、生态服务整套能力，都需要进行彻底的重组和优化。这个过程，要么是企业主动进行自我革新和结构重塑，要么就会被外部力量推动着进行改变。
我们需要3到5年的时间来完成调整。在终端商场层面，要将过往的“包租公”模式转变为商业内容运营商和生态服务商。当商场具备了这些核心能力，对房地产的依赖度就会大大降低。不要过度期待房地产市场的表现，反而要先审视自身是否能够提供足够优质的服务。市场尽管多变，中国仍然拥有8000亿元规模的电器市场、3万亿元到4万亿元的家居建材存量市场，市场空间依然广阔。
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